| 許多人在學(xué)習(xí)華為，但一些企業(yè)“學(xué)不會(huì)”乃至“不愿學(xué)”的，恰好是華為所遵照的辦理廣泛紀(jì)律和原理。 近來(lái)，一本總結(jié)、分析華為公司及其首創(chuàng)人任正非辦理頭腦的書(shū)《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》非常暢銷(xiāo)，筆者見(jiàn)到不少企業(yè)界的朋友，包羅老板和高管，都在認(rèn)真閱讀、撰寫(xiě)心得或構(gòu)造討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部“朝圣”，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)華為的氛圍友好質(zhì)，思考、探究華為生長(zhǎng)的秘密。
要是把眼光拉長(zhǎng)，我們會(huì)發(fā)明：國(guó)內(nèi)許多企業(yè)學(xué)習(xí)華為已經(jīng)連續(xù)多年了。華為一有新故事，各人津津樂(lè)道；任正非每有新文章，肯定廣為流傳。有關(guān)華為的培訓(xùn)課程，始終是企業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)上的熱門(mén)產(chǎn)品。 但令人稀罕的是：真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)彷佛并不多見(jiàn)。有的企業(yè)家直言：華為，我們學(xué)不了、學(xué)不會(huì)。問(wèn)題在于：華為的哪些方面和做法“學(xué)不會(huì)”？為什么“學(xué)不會(huì)”？套用一本辦理暢銷(xiāo)書(shū)的書(shū)名，筆者總結(jié)了許多企業(yè)“學(xué)不會(huì)”的多少華為經(jīng)歷。
第一，剛強(qiáng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。無(wú)論是業(yè)務(wù)范疇的選擇和轉(zhuǎn)換（做什么、不做什么），還是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組合和展開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和擴(kuò)大（怎樣做、怎樣贏），以及競(jìng)爭(zhēng)本領(lǐng)的積累和提拔（依附什么生長(zhǎng)）等，華為始終有清楚的認(rèn)知、明確的偏向和辦理邏輯。尤其在我國(guó)企業(yè)界廣泛存在機(jī)遇主義的背景下，華為基于宗旨任務(wù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目的的戰(zhàn)略導(dǎo)向就顯得越發(fā)難能難得。
華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向有三點(diǎn)值得我們過(guò)細(xì)。一是在對(duì)市場(chǎng)、磁粉制動(dòng)器 行業(yè)、技能等形勢(shì)、大局、趨向精確果斷的根本上，思考并形成團(tuán)體性、體系性戰(zhàn)略框架；二是居安思危，舉舉措態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)解和變革；三是堅(jiān)持不懈地配置本領(lǐng)體系寧?kù)o臺(tái)，打造企業(yè)長(zhǎng)治久安的本領(lǐng)基石。具有“戰(zhàn)略導(dǎo)向”理念和舉動(dòng)的要害在于猛烈的任務(wù)意識(shí)—它是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的前提和源泉，不斷的構(gòu)造伶俐和精確的戰(zhàn)略頭腦要領(lǐng)。更為緊張的，它是構(gòu)造伶俐生成的機(jī)制、步調(diào)和本事，這才是競(jìng)爭(zhēng)本領(lǐng)的內(nèi)核地點(diǎn)。
第二，惠及寬大員工的好處分享機(jī)制。眾所周知，華為首創(chuàng)人持有的公司股份比例很小。華為大范疇地吸納員工入股，形成開(kāi)放、共享的好處布局。華為坦率地承認(rèn)，企業(yè)是一個(gè)好處共同體（事業(yè)共同體、運(yùn)氣共同體是在此根本上形成的）。構(gòu)造成員共同的愿景、協(xié)同的愿望，以及構(gòu)造的合力需以好處機(jī)制為根本。華為珍視企業(yè)文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來(lái)替代好處。
華為以“搏斗者”對(duì)企業(yè)的孝順和自身的人力資本為尺度， 海安雀友麻將機(jī)議決產(chǎn)權(quán)和好處分配制度的創(chuàng)新，使員工對(duì)企業(yè)生長(zhǎng)孕育產(chǎn)生真正的關(guān)懷，讓員工分享企業(yè)生長(zhǎng)的收益；同時(shí)連結(jié)了高效、統(tǒng)一的治理布局。從效率角度看，形成了“高本領(lǐng)、高人為、高績(jī)效”之間的良性循環(huán)。華為的好處機(jī)制是部門(mén)民營(yíng)企業(yè)難以企及的，一方面許多企業(yè)首創(chuàng)人和控制人缺乏與員工分享好處的胸懷和地步；另一方面，客觀地說(shuō)，許多企業(yè)向?qū)巳鄙倩诒绢I(lǐng)、操行魅力的權(quán)勢(shì)巨子，只能以產(chǎn)權(quán)控制為依托連結(jié)在構(gòu)造中的向?qū)Ш蜋?quán)勢(shì)巨子職位地方。
第三，大范圍企業(yè)的內(nèi)部“構(gòu)造化”。外洋及國(guó)內(nèi)均有辦理學(xué)家認(rèn)為，由于中國(guó)人的“百姓性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中間偏向，以及對(duì)縱向權(quán)利干系的認(rèn)同和尋求，中國(guó)企業(yè)構(gòu)造內(nèi)部很難形成“大范圍的合約”（有的學(xué)者干脆直呼“中國(guó)人為什么構(gòu)造不起來(lái)”），只能分析為權(quán)責(zé)邊界清楚的小型主體（如事業(yè)部、事業(yè)部中的二級(jí)事業(yè)部等），它們以結(jié)果為導(dǎo)向獨(dú)立運(yùn)作。
這種體制，雖有機(jī)動(dòng)、敏捷、快變的好處，但非常倒霉于構(gòu)建統(tǒng)一的本領(lǐng)平臺(tái)和發(fā)揮構(gòu)造的協(xié)同效能，有大概導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的離心偏向和“諸侯化”場(chǎng)合場(chǎng)面。華為不遷就所謂的“文化宿命”，剛強(qiáng)提倡內(nèi)部的相助，堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的流程化辦理，以龐大的矩陣式構(gòu)造布局，將內(nèi)部差異機(jī)構(gòu)、差異職位以及差異人員，編織成一張團(tuán)體性的、縱橫交錯(cuò)的協(xié)同之網(wǎng)。這種布局將事業(yè)（業(yè)務(wù)）分工和專(zhuān)業(yè)職能分工有機(jī)聯(lián)合起來(lái)，分身平臺(tái)本領(lǐng)打造和市場(chǎng)快速應(yīng)聲，充實(shí)體現(xiàn)構(gòu)造的作用和力量。
華為搜集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒(méi)有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個(gè)人私家主義，而是彰顯出以對(duì)操行恭敬為前提的團(tuán)隊(duì)精神。“構(gòu)造化”的難點(diǎn)在于相助文化、流程文化的塑造和連續(xù)，也在于流程配置的刻意。
第四，知識(shí)型員工的辦理。華為的主體是源頭于一流大學(xué)的知識(shí)型員工。對(duì)這類(lèi)員工的辦理，長(zhǎng)期以來(lái)是我國(guó)企業(yè)的辦理難題。他們頭腦活潑、天性光顯、渴望恭敬、看重公正、向往公正、希冀加入，有猛烈實(shí)現(xiàn)自我代價(jià)的愿望。要害在于：既要充實(shí)包管和發(fā)揮其自主性、創(chuàng)造性，又要使其認(rèn)同構(gòu)造、融入團(tuán)隊(duì)、樂(lè)于相助。不能使人才成為“原子化”的個(gè)體，更不能使人才成為追隨。
華為將他山之石和自身實(shí)際聯(lián)合起來(lái)，顛末長(zhǎng)期積累，形成了知識(shí)型員工辦理的布局化體系：以本領(lǐng)為核心，以任職資格為根本，招錄、作育、利用等多個(gè)模塊相互銜接；以體現(xiàn)公正原則的代價(jià)評(píng)價(jià)為中間，稽核鼓勵(lì)、職業(yè)生長(zhǎng)等多個(gè)關(guān)鍵聯(lián)為一體，同時(shí)看重企業(yè)文化和構(gòu)造氛圍辦理，營(yíng)造員工得意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)歷看，知識(shí)型員工辦理的要害在于：是否真正珍視人力資本，是否真正恭敬和明白知識(shí)型員工，是否服從客觀、公正的構(gòu)造規(guī)矩，是否樂(lè)意投入資源長(zhǎng)期舉行體系配置，是否具備對(duì)知識(shí)分子的向?qū)ЯΓ约芭c其雷同的本領(lǐng)等等。 | 
